Att vara styrelseordförande i tillväxtbolag handlar inte primärt om att införa ordning. Skriva arbetsordning. Strukturera möten. Hålla koll på att formalia är på plats. Det behövs. Men det är inte det som gör den stora skillnaden.
Det som gör skillnad är om du förstår grundarteamet du jobbar med och vad bolaget kan bli. Vad som behövs. Var teamet befinner sig. Och vad just det här bolaget kräver av dig som ordförande.
Varje grundarteam är unikt
Det är frestande att tänka i mallar. Tidigt skede kräver X, tillväxtfas kräver Y, skalning kräver Z. Det kan stämma på en övergripande nivå. I praktiken är varje grundarteam så olika att mallarna sällan håller.
Vissa grundare är tekniska visionärer som behöver hjälp med det kommersiella. Andra är säljare som behöver utmanas på produkt. En del grundarteam har en tydlig hierarki. Andra delar på allt. Någon vill ha ett bollplank. Någon vill ha en mentor. Någon vill framför allt bli lämnad ifred att bygga.
Som ordförande är ditt första jobb att förstå vem du sitter med och hur bolaget kan nå ägarnas mål. Inte vilka grundarna borde vara enligt en lärobok. Utan vem de faktiskt är. Och sedan anpassa arbetet efter det.
Samma ordförande kan behöva vara strategisk rådgivare i ett bolag, konfliktlösare i ett annat och tyst stöd i ett tredje. Ibland behöver du vara alla tre i ett bolag - samma dag. Rollen definieras av teamet och målet, inte av en jobbeskrivning.
Hjälpa grundarna lyckas
Det låter självklart. Styrelsen och ordföranden finns för att hjälpa bolaget och teamet lyckas. I praktiken glöms det bort och fokus hamnar på formalia.
Styrelsemöten kan bli rapporteringsmaskiner. Styrelsen hör en presentation, ställer kontrollfrågor, nickar och fokuserar på avvikelser. Mötet slutar. Alla går tillbaka till sitt.
Det är inte att hjälpa. Det är att administrera.
Att hjälpa grundarna lyckas innebär att engagera sig i deras utmaningar. Hjälpa dem att se möjligheter. Förstå vad som håller dem vakna. Veta vad de oroar sig för men inte säger högt i styrelserummet. Det kräver tid utanför mötena. Ett samtal i veckan. En fråga som visar att du tänkt på deras situation.
Inte kontroll. Närvaro.
Det finns ingen mall. Varje grundarteam kräver en ordförande som förstår och kan stötta just deras verksamhet.
En bra resa krävs för resultatet
Grundare går oftast "all in". Självbild, ekonomi och ibland även hälsan investeras i att bolaget skall lyckas.
En del grundare driver sig själva hårt. Andra fastnar i operativa detaljer och tappar det strategiska. Någon behöver bli utmanad. Någon behöver bli bekräftad. Ibland behövs båda samma vecka.
En bra ordförande ser inte bara bolagets historiska nyckeltal. De ser människorna som driver dem och vad som kommer att göra nyckeltalen bättre framåt. Och anpassar sitt ledarskap efter vad grundarteamet och bolaget behöver just nu. Inte efter vad som funkade i förra bolaget.
Ibland handlar det om att stödja ett beslut att byta riktning. En pivot är inte ett misslyckande - det är en grundare som lyssnat och dragit slutsatser. En duktig ordförande förstår detta och har kanske till och med varit med och format den nya visionen.
Det handlar inte om terapi eller kravlöshet. Det handlar om att en grundare som har rätt stöd fattar bättre beslut. Det är i alla ägares intresse.
Formalia som stöd, inte som poäng
Arbetsordningen (ABL 8 kap. 46a §) och VD-instruktionen (8 kap. 46b §) kan behandlas som pappersexercis. Något som bockas av för att lagen kräver det.
Det är synd. I ett tillväxtbolag kan de fylla en riktig funktion.
Arbetsordningen tvingar fram ett samtal om vem som äger vilka frågor. Det samtalet blir viktigare ju fler ägare och ledamöter som tillkommer. VD-instruktionen klargör VD:s mandat. I ett bolag som rör sig snabbt behöver alla veta var gränserna går.
Aktieägaravtalet är ett tydligt exempel. I ett tidigt skede känns det som pappersarbete. Alla är överens. Alla vill samma sak. Varför lägga tid på juridik?
Svaret visar sig när förutsättningarna förändras. Om avtalet inte finns på plats hamnar ordföranden i ett läge där alla först ska enas om spelreglerna innan bolaget kan röra sig framåt. Det tar tid och energi som borde gå till annat.
Nyckeln är tajming och dosering. Inför det som behövs, när det behövs. Inte ett helt governance-ramverk dag ett. Inte heller vänta tills det är kaos.
Struktur i rätt tid är ett verktyg. I fel tid är det en bur.
Mellan grundare och ägare
I tillväxtbolag sitter ordföranden ofta mellan grundarna och de externa ägarna. Det är en position som kräver förtroende åt båda håll.
Ägarna investerade pengar baserat på förtroende. De vill ha insyn och inflytande. Grundarna byggde bolaget. De vill ha frihet och stöd. Båda har delvis rätt.
Ordförandens jobb är att koppla ihop de två världarna. Hjälpa ägarna förstå varför grundarteamet behöver mer tid eller tar en annan väg. Hjälpa grundarna förstå varför frågorna ställs och att de kommer från en ambition om att hjälpa bolaget framåt.
Tappar du grundarens förtroende får du information - inte sanning. Tappar du ägarnas förtroende har du inget mandat. Balansen är svår. Den kräver att du är ärlig åt båda håll, framför allt när det är obekvämt.
Det som gör skillnad
Det finns ingen mall för en bra ordförande i tillväxtbolag. Varje bolag, varje grundarteam, varje fas kräver sitt. Tre saker sticker ut:
Håll kontakten mellan mötena. Relationen byggs inte i styrelserummet. Den byggs i samtalen däremellan. Prata ofta. Inte för att kontrollera. För att följa upp och förstå - ibland dyker de viktigaste frågorna inte upp i formella möten - utan i en vardagsdiskussion. Men kom ihåg att teamets tid är dyrbar och att du måste förtjäna den tid du tar av dem.
Förbereder grundaren, inte bara styrelsen. En VD som går in i ett styrelsemöte oförberedd på svåra frågor tappar förtroende och i värsta fall självförtroendet. Ordförandens jobb är att se till att det inte händer och att mötet blir konstruktivt (men inte mesigt) och tar bolaget framåt.
Är ärlig när det är obekvämt. Det kräver att du byggt tillräckligt med förtroende för att grundaren ska lyssna. Ärlighet utan relation upplevs som kritik. Ärlighet med relation och rätt agenda är stöd. Och kom ihåg: Ingen känner bolaget så bra som det operativa teamet - och även en senior styrelseordförande missar viktiga saker ibland. Var ödmjuk.
Formalia ska vara på plats. Det är hygien. Relationen och att hjälpa grundarteamet att bygga ett fantastiskt bolag är jobbet.